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企業文化咨詢中問題簡述

文章來源:湖北海外編輯:管理員發布時間:2018-12-20 14:36:50

一、企業家主導思想和團隊文化之間難以形成共識

這個問題包括兩個方面,第一種情況是創業者和職業經理人之間的文化存在較明顯的差異,站在不同的立場,對文化的認知認同也有所不同。創業者的經驗與天賦帶來了企業的成功,而這些經驗與天賦也會制約企業的發展;職業經理人既試圖改變企業家的思想,又希望解決員工團隊存在的問題,愿意用先進的管理理念取代以往的經驗管理。在這種狀況下,雙方都寄希望與咨詢團隊,希望通過“第三方”的客觀分析改變對方的觀念。咨詢團隊面對這樣的問題時,首先要站在客觀公正的立場上深入分析,深度解讀企業家文化。企業家所提出的文化往往只落實到文字的層面,其更深刻的思考卻沒有表現出來,因此不能對企業家文化產生誤解,要盡可能體會企業家思想的深層次內涵。這樣,在企業文化提煉過程中,由于企業的關鍵成功要素本身已經包含了創業者的文化,其優秀文化因子的提煉就是創業者文化的直接反映,要使職業經理人團隊認同優秀文化因子的傳承作用。而在分析企業管理問題的過程中,要進行高層團隊提升,要讓企業家團隊意識到解決問題需要從自身的轉變開始,以團隊建設的方式解決高層共識的問題,讓企業家成為文化變革的引領者和推動者,以“達成共識”作為工作的根本原則。第二種情況則出現在創業者文化和員工文化之間的差異。創業者思考企業的戰略和未來,站在全局的高度,員工則更加關注個人與小團體的利益,創業者認為員工“沒有責任心”,員工認為創業者“不夠以人為本”,雙方認知落差較大。作為咨詢團隊,既要通過推動文化變革來消除員工的“打工者心態”,又要輔導企業的管理者學習文化管理的方法,使組織目標逐步分解為員工的個人目標,并通過一致的行動來實現。在這個過程中,最有效的工具就是同心動力的企業文化共享模型,最高管理層制定和描述一個清晰的組織未來和愿景,指出組織需要的學習型企業文化核心內容,學習有關組織文化變革的原理;最高管理層制定自己個人和本小組的行動方案;最高管理層向別人教授原理知識,分享愿景,以及解釋新文化。那些接受他們教導的人將是比他們低一個級別的小組成員;最高管理層將負責監督和評估他們的變革工作,他們不僅監督管理自己,同時還是下一級別的監督者。每一個級別的小組向下執行監督任務。在這個過程中,自上而下,每個人都有學習、使用、教導、檢查等四次接觸文化的機會,在過程中達成共識。

二、把文化深植變成了企業活動集錦

在企業文化深植中追求“出聲”、“出彩”,搞了大量文體活動和宣傳活動,試圖使文化成為員工的信仰和宗教,成為精神層面的目標和追求,但是誰也不愿碰觸企業最核心的管理、制度、流程,調研報告中提及的管理問題懸而未決,企業文化深植工作始終停留在“達成共識”層面,而無法實現行動的轉變,員工對于這種雷聲大雨點小的宣傳工作也只是抱著“湊熱鬧”的心態參與,企業好好地“文化”了一把,卻依然在原有的軌跡上運行。針對這個問題,咨詢團隊在項目啟動階段就要有所界定,明確企業到底是要做“文化建設”還是“文化管理”,并充分與企業高層溝通,幫助高層建立變革的決心,讓高層充分意識到解決問題的根本途徑是“更換鐵軌”,并為高層提供具體的方法。杰克?韋爾奇說:“如果你想讓列車再快10公里,只需要加一加馬力;而若想使車速增加一倍,你就必須要更換鐵軌了。”

三、部門接受行為準則出現偏差

文化理念在破解成關鍵行為準則的過程中,部門對于這種轉變的理解和接受程度可能有所偏差。由于前期轟轟烈烈的調研與文化體系研討工作已經告一段落,文化手冊也已經形成,大家認為核心工作已經完成,希望收尾工作盡快結束,因此對企業文化深植工作的態度逐漸變得冷淡,特別是一些試點的建立使作為試點的部門覺得憑空增加了很多工作,又害怕作為試點會把問題過早暴露在大家面前,配合的態度就不是很積極。除此之外,試點部門可能是企業中表現比較好的部門,問題較少,績效很好,擁有很多好的經驗,不愿改變現狀,因此對于轉變的心理準備還沒有做好,總擔心改變會帶來績效的下降。對于這個問題,首先要讓大家了解“試點”作為“試驗田”是允許出現問題的,解決試點問題的經驗才是文化深植的最佳實踐,是深植工作中最寶貴的成果,并且要適當對試點部門的內部信息進行保護,公開共性問題,尊重個性問題。同時要明確,咨詢公司的方法往往是有針對性并且可行的,關鍵在于企業的決心和企業領導層的支持,不能把文化深植的工作作為某個試點部門自己的事情,企業高層應該像關注文化體系一樣在關鍵節點上共同參與決策,把文化深植工作作為真正轉變的開始,持之以恒地堅持下去。以上五個問題在我們的咨詢過程中屢見不鮮,其解決之道不僅在于咨詢團隊的道德和技能,更在于企業轉變的決心和勇氣,這不僅是雙方的合作,更是雙方的“修煉”。


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